「日本人が知らないプロリーダー論」は、海外有名大学のMBAを取得した、エリートビジネスマンの仕事術をご紹介しています。企業のグローバル化が進む時代に通用する、国際的なリーダースキルが学べます。
こちらの本は、著者の小早川鳳明さまよりご恵贈賜りました。
小早川鳳明さんの紹介
企業価値向上の専門家。外資系コンサルティング会社を経て、現在は、海外や日本国内の企業の経営改革や、企業再建、企業買収などをされています。
国内外の企業50社以上、役員・部門長100人以上と仕事をし、累計1.000億円以上の黒字化を実現させた実績をお持ちです。
慶應義塾大学経済学部卒業。コロラド大学留学。
慶應義塾大学経済学部時代に、学部生約1,000人のうち、1％しか修了出来ないと言われている、Professional Career Programme（経済のプロフェッショナルとして世界的に活躍する人材を育成する特別プログラム）を修了されています。
「日経xTECHラーニング」にて、「全エンジニアが身につけたいコンサル的スキル」を連載されています。
↓小早川鳳明さんの本
「日本人が知らないプロリーダー論」の要約
まえがき
プロローグ 従来の日本のリーダーが通用しなくなった。
第0章 外国人プロリーダーが送り込まれてきた
第1章 チームを掌握するために必要なことは？
第2章 チームメンバーが明日やる仕事はどう決まるべきか？
第3章 逆転の発想ができればチームを加速させられる
第4章 やる気を引き出す予算数値の作成方法とは？
第5章 自身の経験を最大化するプロリーダー術とは？
第6章 成果を出すためにリーダーが知っておくべき知見とは？
第7章 メンバーのやる気を引き出す数字を使ったプロリーダー術
第8章 正しく部下の評価をするために、リーダーが持つべき考え方とは？
第9章 できなかったら理由をとことん追求するプロリーダー術
第10章 リーダーが一人で多数のチームメンバーを同時に動かすスマートな方法
第11章 本当のリーダーだけが持っている力
エピローグ
あとがき
もしも自分の会社が外国企業に買収されたら…（実話です）
大手の日系グローバルソフトメーカーで働く49歳のAさんは、とあるグループ子会社の管理職で、将来は社長になると見込まれていました。
ところがある日突然、その子会社が、中国企業に売却されてしまいます。
実は、Aさんの会社は営業赤字が過去5年間続き、資金繰りが苦しくなっていたという事情がありました。売却の件は、Aさんには時前に何も知らされていませんでした。
その3か月後、Aさんの会社に、中国人経営者が赴任してきました。今までの日本人社長は解任され、代わりに中国人の新社長が就任します。
新社長就任からわずか8週目に、Aさんは仕事の成果が出ないのを理由に、新社長から、退職するか、現場の作業員として残るかの2択を迫られます。そしてとうとう退職に追い込まれてしまいました。
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ある日突然、会社が外国企業に買収され、ある日突然、自分の上司がインド人や中国人など、日本語のしゃべれない外国人になる…。
そういったことも、これからの日本では、当たり前に起こる可能性があります。
海外の企業は、日本国内の企業とは、違う価値観を持ち、違う評価基準を持っています。大切なのは、どのような環境変化が起こっても、その変化に対応する能力を身につけることだと思います。
本書では、外資系コンサルティング会社勤務時代に、著者が出会った、ハーバード大学やマサチューセッツ工科大学など有名大学のMBAを取得した、海外のエリートビジネスマンの仕事術をご紹介しています。
これらは、ビジネススキルとして、誰でも身につけることが出来ます。そして、これからは、海外の企業との競争で生き残るために、日本人もグローバルに通用するリーダースキルを身につける必要があります。
今から海外エリートビジネスマンたちのマインドを一緒に学んでみませんか？
本の構成
本の構成は、ストーリー形式で進みます。著者が実際に携わった、経営改革プロジェクトの、実在する企業がモデルになっています。
ストーリーのあらすじ
国内外に数万人の従業員をかかえる、とある日本の老舗グローバルメーカー（C社）は、日本のバブル経済期に隆盛を誇りましたが、年々需要が低迷し、韓国や中国などの安価な製品との価格競争のため、約十年間赤字が続き、ついに香港の競合メーカーに買収されてしまいます。
買収後、C社に新社長と新経営企画部長が赴任してきました。2人は企業再建の経験が豊富な外国人です。この方たちが、主人公の橋本氏の上司となります。
本書では、日本人がアマチュアリーダー、外国人上司がプロリーダーとして紹介されており、仕事の進め方や、考え方、物事のとらえ方の違いを比較する形で、プロとしてのリーダーの在り方や、どのように企業の経営再建を進めればよいのかが書かれています。
登場人物
（アマチュアリーダー）
橋本 … 経営企画部長補佐。新卒でC社に入社。勤続25年の46歳。
相川 … 営業部長。新卒でC社に入社。昔気質な性格。
（プロリーダー）
エドワード … 社長。イギリス人。46歳。マサチューセッツ工科大学でMBAを取得。
ケリー … 経営企画部長。アメリカ人。42歳。イギリスでMBAを取得。
第1章～第5章
目標・ビジョンを描くのは誰か？、目標・ビジョンの伝え方 ／ チームメンバーへの仕事の指示・管理の仕方、成果を出せるチーム体制と仕組み作りで大切なこと ／ 課題の解決の優先順位と進め方 ／ 来季予算数値の作成手順について ／ 意思決定の方向（ディレクション）について（トップダウン型）
第6章～第11章
業界の外から知識、アイデアを入手・転用する ／ KPI（Key Performance Indicator）について、KPIを使った仕事の進め方 ／ あらゆる事柄を数値化してKPIで目標達成する ／ 目標未達の徹底した検証と分析の仕方 ／ プロリーダーの仕事術まとめ ／ プロリーダーになるためのアドバイス
プロリーダーの定義
プロリーダーとは、営業利益に貢献できるチームをつくることにとことんこだわるリーダーです。
プロリーダーは成果を出すための方法論を習得しているため、どのような環境、どのようなチームメンバーを率いたとしても、必ず営業利益に結び付けることができるのです。32ページ
外資系企業の価値観・評価基準
株主やオーナーに対し、営業利益増加への貢献が、リーダー及び全従業員にとって大事な使命。その為、営業利益に直結しない、成果を生まない仕事は評価しないし、成果を生まないリーダーや従業員はクビになることもある。
第2章 チームの仕事の決め方
リーダーのお仕事
目標・ビジョンが決まったら、その目標から逆算して、目標達成に必要な業務の洗い出しをする。
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その業務を行うメンバーを決める。
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リーダーは営業利益に関係ない仕事は、チームメンバーにさせない。
「このチームは何をいつまでに完遂し、営業利益にいくら貢献すべきか」ということを常に考え、チームメンバーに理解させる。4ページ
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実行計画をみながら、メンバーがきちんと計画通りに取り組みを行っているかの進捗を管理する。
もし遅延していたり問題が生じていたら、すぐさま人員リソース体制の変更を行い、援軍を送り、解決方法を指導し、当初描いた路線に軌道修正するといった采配を行う。271ページ
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会社を取り巻く外部環境や、周囲の環境変化に対応して、臨機応変に業務を設計し直す。
メンバーの業務分担を即座に見直し、柔軟にチーム内のメンバーの担当業務の変更を行う 75ページ
※ 第4章には、チームメンバーが課題を自分ごととして捉え、目標達成にコミットさせるためのテクニックが書かれています。
※ 第5章には、部下への指示の出し方と、実行計画の作り方が書かれています。
※ 第7・8章には、KPI指標とKPI基準値（目標値）を使って、チームをコントロールするテクニックが書かれています。
※ 第10・11章には、将来を先読みしてやるべきことを設計する力（実行計画を作る力）を身につけるためのアドバイスが書かれています。
第7章 KPIとは
KPI（Key Performance Indicator）は海外では、個人の仕事のパフォーマンスを測る指標として積極的に活用されています。また、KPIと賞与制度とを連動させることにより、社員にインセンティブを与え、社員の仕事のモチベーションをコントロールし、経営者が望む結果に導くといったことを行っています。
KPIは、目標未達の時（チームの成果が出ないとき）は、どこにその原因があるのか、どう改善をすればよいのかを教えてくれます。
※ 詳しい内容は第7・8章に書いてあります。
第9章 目標未達の検証と分析
本人がコミットし、さらにKPIとインセンティブ賞与を与え、モチベーションも十分であったはずなのに目標が未達だったということは、何らかの改善すべき重大な問題が発生していると考える。240ページ
外部環境のせいにしない。「なぜ未達だったのか」を必ず振り返り、次回どうすべきか改善アクションまで考えます。
ポイントは、改善の伸びしろが最も大きい問題を見つけることです。その問題を解決出来たなら、大きく営業利益が増加する、そんな改善ポイントを探します。
未達要因を見つけるフレームワーク
ステップ1 目標未達の要因だと思ったものをすべて書き出してみる
ステップ2 正確性は考えず、まずは数値化してみる
ステップ3 重複や因果関係は少しだけ考える
ステップ4 全体を俯瞰し、最も優先的に改善すべきポイントを見つける
ステップ5 改善アクションを考える
※ 第9章では、実際の企業を実例に、図や表を使った具体的な数字で、改善アクションの見つけ方の説明がされています。
「日本人が知らないプロリーダー論」の感想
今回一番伝えたかったことは、海外の企業では、「成果が出なければ評価してもらえない」ということです。成果が出なければ、場合によってはクビになることもあります。
逆に言えば、「どんな環境、どんな人員を使っても、必ず成果を出せる」なら、その人は、どの企業からも必要とされます。報酬もその成果に見合ったものが支給されます。
本書で紹介されている海外のエリートたちは、皆共通のスキルを持っています。それは学ぶ意志があるならば、誰でも習得が可能です。
「攻略法」、「マニュアル」、料理に例えるならば「レシピ」に相当するこれらのテクニックを身につけるには、本を読むだけではなく、実際の会社生活で実践して、自分の中に落とし込む必要があります。
海外エリートビジネスマンのマインドを持つには、1日や2日で身に付くものではないため、何も不安のない状態の今から勉強することが大切だと思いました。目の前に問題が起こってからでは遅いのです。
この本の内容は、管理職の方以外にも、何か夢や目標のある方にとって役立つ内容だと思います。私もこの本を参考にして、自分の目標の為に計画を作ろうと考えました。
一人でブログを書いている私にとって、最も役立つ内容だと感じたのは、第9～11章です。第9章は先ほどご紹介した通り、問題を分析・検証して改善点を探すテクニックです。
第10～11章は、PDCA（Plan, Do, Check, Action）のPについて書かれている箇所が自分にとって役立つと感じました。
アマチュアリーダーのダメな考え方
目の前の仕事や問題の対応に重点を置く。目の前の問題解決にばかり目を向け、その対応に時間を費やす。問題が発生することを時前に予測して対処しようとは考えず、問題が顕在化してから対応し始める。
将来のビジョンとの整合性を考慮せず、自分の知識に基づき、思いついた事柄を計画も立てずに進める。自身の経験や業界知見を過信し、ビジョンとの整合性を考えたり、計画も立てずに思いついたことを部下に指示する。268ページ
う～ん、まさに今、私のやっていることそのものだったので、耳が痛い内容でした。(>_<)
この本を読んで、まず私が取り組んだことは、自分の1日のスケジュールの時間を測ることです。私の行動をKPIに当てはめるなら、一つ一つの作業の時間短縮に取り組みたいと思います。
それから、効率化できる作業は削減して、最も成果の出る作業に、自分の大部分の時間を使おうと思いました。
このような考え方に出会えて、沢山の気付きを与えてくれたこと、著者の小早川鳳明さまに、心からの感謝を伝えたいと思います。ありがとうございました。
ハーバード・MIT・海外トップMBA出身者が実践する 日本人が知らないプロリーダー論
